現(xiàn)在大部分企業(yè)都籠罩在金融危機的大背景下，對于企業(yè)信息化項目實施來說，又提出了一個新的要求，就是如何多塊好省的把信息化項目搞上去。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都眼睜睜的看著，等待著。他們希望能夠通過信息化管理軟件給企業(yè)注入一絲生機。筆者認為，企業(yè)信息化項目實施沒有捷徑，但是，一個好的項目團隊可以讓信息化項目更快更省的上線。
關(guān)于如何組建信息化項目團隊的話題，已經(jīng)有很多人談過。筆者今天要重點談?wù)労芏囗椖繄F隊缺乏的“合作”問題。要發(fā)揮項目團隊優(yōu)勢其必須具備的一個核心要素“合作”。筆者曾為了不同的信息化項目組建過多個信息化管理團隊，認為這個團隊要真正的發(fā)揮其優(yōu)勢的話，“合作”這個要素必不可少。
項目團隊建設(shè)要關(guān)注“合作”，主要要考慮如下幾個方面的內(nèi)容。
一是：信息的共享與溝通。
我們CIO在為某個信息化項目組建項目團隊的根本目的，就是為了消除各個部門之間內(nèi)在的隔閡。有過企業(yè)管理經(jīng)驗的人都會有類似的感受。企業(yè)的各個部門人員之間有一種莫名其妙的本位主義，或者說是“地方保護主義”。即使自己內(nèi)部矛盾在怎么利害，當(dāng)有人對本部門提出意見時，無論是善意的還是惡意的，他們的槍口就會一致對外，會暫時放下個人的得失。正是這種態(tài)度，導(dǎo)致各個部門之間的信息無法共享，意見無法溝通。
有些信息化項目團隊，表面上看起來和和氣氣，但是，暗地里就是“看別人笑話”的心態(tài)。如有些人明知道某個部門提出的解決方案行不通的，但是，只要對自己影響不大的，就不會提出來。一方面不想得罪人，另一方面也想看別人的笑話。故如此缺乏溝通的項目團隊，其存在不但不會促進項目的前進，而且，還會扯后腿。
所以，CIO在項目團隊組建的時候，關(guān)鍵就是如何讓團隊成員之間實現(xiàn)信息共享與意見溝通。為此，筆者曾采取了如下措施，效果都還不錯。
一是相關(guān)人員面對面進行溝通，而不要當(dāng)傳聲筒。筆者以前在征求一個意見的時候，是自己到一個個部門那邊去確認。這么處理的話，效果很差。如銷售部門說客戶信用額度調(diào)整是市場部負責(zé)；然后筆者跑到市場部，市場部說是業(yè)務(wù)人員提出申請，他們進行可行性分析，然后有財務(wù)總監(jiān)審核；筆者再跑到銷售部門，業(yè)務(wù)人員說這是書面上的流程，而現(xiàn)在實際的做法是市場部制定的；然后筆者再跑到市場部去確認。如此跑來跑去，幾天過去了，仍然無法達成統(tǒng)一意見。后來筆者改變了策略，讓各個部門的負責(zé)人做下來，關(guān)上門，他們自己商量出一個可行的辦法出來。不出一個小時，他們就達成了統(tǒng)一的意見?？梢?，讓有不懂業(yè)務(wù)的CIO來當(dāng)傳聲筒，確認相關(guān)需求，那效率是何其的慢。從那以后，一般問題的時候，筆者就會讓相關(guān)責(zé)任人當(dāng)面進行溝通。
二是要重視信息的共享。其實部門的管理、業(yè)務(wù)控制上都有很大的共同性。筆者以前在實施ERP項目的時候，銷售部門經(jīng)過反復(fù)討論、研究確認了訂單價格變動流程。流程確認好之后，筆者就把這個流程在網(wǎng)絡(luò)上共享。采購部門看到了之后，覺得這個控制流程不錯。根據(jù)他們的控制方法，結(jié)合自己部門的情況，很快就制定出了采購價格變動的管理流程。后來他們自己都承認，大部分都是“抄襲”銷售部門的管理流程。不然的話，他們不會“遲發(fā)而先制”，在短時間內(nèi)完成流程的整理與制定。可見，若銷售部門不把流程共享出來的話，其他部門很有可能會做一些重復(fù)性的工作。同時，把信息共享，其他部門也可以提一些善意的意見，讓流程更加的完善。所以，這個信息共享的工作，就要有CIO來負責(zé)完成。如提供一些信息共享的平臺。
另外，在信息共享的同時，也要考慮信息的可重復(fù)利用性。如對于流程來說，讓各個部門統(tǒng)一采用Word或者專業(yè)的流程制作工具，如Viso軟件等等。如此的話，對于一些有用的信息，其他部門可以直接拿來使用。從而提高信息的共享價值。
當(dāng)然，為了提倡大家把有用的信息進行共享，對于做出共享的部門或者員工，也要給予一定的獎勵。只有如此，他們才會心甘情愿的把信息共享出來。
二是：把項目團隊當(dāng)作一個虛擬部門來管理。
為了提高項目團隊的合作性，筆者第二個招數(shù)就是把項目小組的各個成員當(dāng)作一個部門來管理，而不是當(dāng)作各個部門派出來的代表。具體的說，要做到如下幾點。
一是對項目小組進行整體考核，而不是針對個人進行考核。如筆者前不久負責(zé)實施CRM項目，組建了一個項目團隊。為了提高項目團隊的合作性，筆者取消了以前按部門進行考核的方法。而是以項目團隊為單位進行考核。某個任務(wù)完成了，整個團隊都有獎勵。若造成了什么失誤，那就對不起，所有項目小組成員都要接受懲罰。這叫做“一人得道，雞犬升天”。這個俗語，本來是貶義詞，但是，在這里就有了新的含義。雞犬為了能夠升天，就會極力的督促他的主人完成任務(wù)；看到主人有什么做的不完善的地方，也會積極的提出意見。而不是一副事不關(guān)己的態(tài)度，在旁邊站著看熱鬧。筆者就是通過這種方式，把項目小組成員的命運跟其他成員結(jié)合起來，從而提高項目團隊的合作性。
二是利用信息化管理工具，讓項目團隊成員的工作透明化。筆者在項目團隊管理中，喜歡利用一款小軟件。這款軟件功能主要就是追蹤員工的工作進度。筆者把各個員工所需要完成的任務(wù)在軟件上進行記錄并公示。員工完成每個任務(wù)后，在軟件上及時的進行更新。這么做的話，就無形的把來自各個部門的代表形成一個新的部門。他們會相互追蹤彼此的工作；其他員工的工作進度也一目了然，可以根據(jù)這個工作進度合理的安排自己的工作。總之，這可以消除他們之間的隔閡，方便他們相互之間更好的在工作上進行配合。
三是：不要讓經(jīng)驗成為員工合作上的一顆定時炸彈。
在項目團隊管理中，經(jīng)常會聽到員工說“這個你不懂，不要亂搭話，不要不懂裝懂”。確實，由于各個部門人員在一起工作；而有些工作專業(yè)性又比較強。所以，某些員工聽到不同的意見時，就會如此說。但是，我們CIO要積極避免這種情況，因為這會影響項目團隊成員之間的合作。若大家遇到自己不明白的問題，不問、不想，那么信息溝通也就無從談起了。
筆者曾用了三年的時間，來尋求這個問題的解決良方；也曾求教了很多的管理大師。在這方面也有些心得。雖然說不能夠百分之百的解決這問題，但是，在工作中，也有所作用。
一是對于專業(yè)問題，可以適當(dāng)縮小范圍進行討論。如在討論付款條件的時候，就沒有必要讓生產(chǎn)或者倉庫的管理人員參加。這個問題比較專業(yè)，他們參加也沒有多少的用處，只會人多嘴雜，意見難以統(tǒng)一。而讓直接的責(zé)任人坐在一起討論，可以得到更加理性的方案，而且，也不用花費多少時間。所以，筆者建議，對于一些比較專業(yè)的需求確認，只要找一些具有直接關(guān)系的責(zé)任人即可。而不要開“擴大會議”。
二是重視經(jīng)驗，但又不能夠受到他的局限。當(dāng)我們CIO負責(zé)信息化項目的時候，在我們面前往往有兩本經(jīng)。一是行業(yè)標(biāo)準的解決方案，二是企業(yè)當(dāng)前的操作模式。作為項目負責(zé)人，就需要在這兩者之間進行權(quán)衡，到底是采用哪一種工作方式。若項目負責(zé)人被企業(yè)老員工的“經(jīng)驗主義”嚇倒，則即使信息化軟件上線了，也很難取得實質(zhì)性的改善。筆者認為，CIO應(yīng)該引導(dǎo)項目小組成員，學(xué)會對這兩種工作模式進行對比?；蛘邔Υ诉M行綜合，得到一個新的解決方案；或者選擇其中的某一種工作方式。而不要利用“經(jīng)驗”來嚇唬人。
信息化項目團隊的管理是我們CIO遇到的一個新的課題。而要提高項目團隊的作用，筆者認為CIO一定要發(fā)揮全身解數(shù)，提高團隊成員的合作程度。上面的三個建議，或許對大家在這方面有所幫助。
