國內(nèi)目前對CIO定位尚不明確，不同公司的CIO職責(zé)可能大不相同。但是我相信，所有已經(jīng)成為或者想成為CIO的人都在尋找CIO的正途。
CIO要想不成為Career is over中的一員，需要了解如下生存發(fā)展之道。
一、規(guī)劃之道
IT規(guī)劃確定企業(yè)信息化的方向，指導(dǎo)信息化建設(shè)往何處去。CIO的工作如果沒有一個正確的方向，我想CIO成功的可能性不大。
當(dāng)然，IT規(guī)劃離不開企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。目前國內(nèi)的很多企業(yè)沒有一個明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，CIO在進(jìn)行IT規(guī)劃的時候，可能會覺得無從下手。就是在這種情況下，CIO也不能不做公司的IT規(guī)劃。如果不做的話，CIO就會失去與其他決策層溝通的支點，導(dǎo)致將來的工作舉步維艱。
如果公司沒有清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，CIO一定要與公司各層面進(jìn)行廣泛的溝通，詳細(xì)了解公司所處的行業(yè)狀況及趨勢，仔細(xì)挖掘公司的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)定位，尋找公司的業(yè)務(wù)痛點，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行IT規(guī)劃。草案完成后多方征求意見，聽取不同層級的同事或者外部專家的意見建議，最后拿出一個得到?jīng)Q策層認(rèn)可的最終版本。
當(dāng)然這樣的規(guī)劃需要根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展變化及時進(jìn)行修訂。
二、財務(wù)之道
CIO一定要掌握基本的財務(wù)知識，深刻理解信息化的商業(yè)價值所在，清楚講述信息化的投資回報所在。
如果CIO不考慮信息化的投資回報率，可能在信息系統(tǒng)的選型上犯冒進(jìn)的錯誤，選擇一個公司后期根本無法承擔(dān)運維成本的產(chǎn)品。
如果CIO不真實反映信息化的投資回報率，我想決策層很快就會對信息化項目及CIO失去耐心。這一點在企業(yè)經(jīng)營遇到挫折的時候尤為明顯。
其實IT界早就提出TCO的概念，但是很多企業(yè)的CIO還是有意或無意的很少提及信息化項目的后期維護(hù)成本，導(dǎo)致決策層對信息化項目的后期投入缺乏必要的心理準(zhǔn)備和財務(wù)準(zhǔn)備。
同時，在項目過程中，CIO缺乏一個公司層面的整體成本考慮(特別是人力成本以及系統(tǒng)切換成本等)，導(dǎo)致項目的實際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過項目初期預(yù)計的成本。
三、溝通之道
企業(yè)信息化工作涉及到企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門，CIO與決策層、業(yè)務(wù)部門的溝通至關(guān)重要。在信息化建設(shè)的大的方向上要與各層級充分溝通，獲得高層的支持，中層的理解，基層的配合。
但是在細(xì)節(jié)上一定要有所變通。
不是所有的業(yè)務(wù)最佳實踐就是對特定公司而言是合適的，每個公司都會有自己的特色，其中包括<年薪35萬，留不住CIO>文中提到的HR系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等。不規(guī)范是客觀存在的現(xiàn)實，我覺得CIO首先要正視這種現(xiàn)實，而不是一味強(qiáng)調(diào)規(guī)范化。部分納入系統(tǒng)總比游離于系統(tǒng)之外好。
還有一個我身邊的例子。
某公司的管理水平還很低，ERP系統(tǒng)中的預(yù)算管理模塊作用不是很大，而且經(jīng)常影響業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。如果從單純的業(yè)務(wù)角度看，暫時停用更合適一些，但是經(jīng)過與財務(wù)部門的溝通后，還是決定暫時保留。原因在于：財務(wù)部的絕大部分不同意停用這一模塊，他們覺得使用這個模塊能提升自己的個人價值;他們保證如果發(fā)生預(yù)算影響業(yè)務(wù)的問題會在最短時間內(nèi)解決。
這個決策很多人不理解，包括一些其他公司的高管朋友。但是決策人的想法是這樣的：預(yù)算模塊是對業(yè)務(wù)經(jīng)常有影響，但是有控制總比沒有控制強(qiáng)，而且通過這件事情，財務(wù)部門認(rèn)識到了問題的所在，以后解決相關(guān)問題時，財務(wù)部門肯定會大力配合，這種變通是值得的。
四、項目管理之道
每個CIO，都離不開項目管理。信息化項目的管理與其他項目的管理還是有比較大的區(qū)別。
首先，項目目標(biāo)和項目范圍的界定很難清晰(這往往是國內(nèi)企業(yè)信息化項目失敗的主要原因)。往往決策層和業(yè)務(wù)部門會在項目初期大幅升高項目的期望，擴(kuò)大項目的范圍。此時，CIO一定要充分溝通，保證項目目標(biāo)和項目范圍的變動在可控范圍之內(nèi)。否則項目拖期，費用增加，需求不明確會拖垮整個項目。
其次，項目涉及的部門、人員太多太廣。協(xié)調(diào)、溝通方面的要求很高，項目的風(fēng)險控制要求也很高。CIO需要保持整個項目團(tuán)隊成員的投入程度滿足項目的要求，團(tuán)隊的整體目標(biāo)保持一致。制定詳細(xì)的項目風(fēng)險計劃、風(fēng)險控制制度。
再次，信息化項目的階段及最終評價標(biāo)準(zhǔn)很難確定。信息化項目更多的是一種知識的轉(zhuǎn)移，知識的評價很難量化，需要CIO有充分的認(rèn)識和周詳?shù)目紤]。
最后，CIO在項目進(jìn)行的過程中，不光要考慮系統(tǒng)的可用性，同時需要兼顧考慮未來系統(tǒng)的可持續(xù)性。項目的結(jié)束是信息化應(yīng)用的開始，如果保持應(yīng)用的可持續(xù)性是CIO在項目前期就需要開始考慮和關(guān)注的。
總之，CIO想要成功，必須縱觀全局，放眼長遠(yuǎn)，立足現(xiàn)實，一步一個腳印走出自己的路，為公司創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自己的個人價值。
