今天下了班錢進并沒有急著回家，他漫無目的地隨著人流往前走，到了一個十字路口，“該往哪個方向走呢？”錢進很困惑，這也是他最近的工作狀態(tài)。
錢進是遠大物流IT部的主管。這家集鐵路、公路、包裝、倉儲、配送于一體的物流服務性企業(yè)，從1998年成立以來發(fā)展迅速，已擁有運輸車輛百余部，倉儲面積萬余平方米，員工220名，在全國設有多個分公司。
一個正處于蒸蒸日上發(fā)展中的公司，IT主管到底在困惑什么呢？
半年前，遠大公司的信息系統(tǒng)出了問題，客戶的多樣化需求越來越突出，現(xiàn)有的客戶管理系統(tǒng)根本無法解決，導致物流差錯率的情況時有發(fā)生，客戶投訴越來越多。
IT部門只有6個人，平時公司里網(wǎng)絡基礎架構的運營維護和設備管理就夠他們忙的，上新系統(tǒng)還需要技術能力更強的員工，可吳總為了節(jié)約成本，就是不同意新招聘高級技術人員。
無奈之中的錢進突然想起了也在做IT主管的同學老張。老張果然也遇到過同樣的問題，他的秘密武器是——外包?！艾F(xiàn)在好多公司都把‘頭疼’問題外包給專業(yè)IT公司，不僅能降低人員成本，還能從專業(yè)IT公司獲得別人的應用經(jīng)驗和技術。”老張一語道出“天機”。
錢進趕忙向吳總提交了“IT外包”建議書，把公司當前狀況和外包優(yōu)勢一一分析，果然得到了公司高層的一致支持。根據(jù)他們對外包服務商實力的要求，最終選定了天興公司——這個由幾名“海歸”共同創(chuàng)辦，且在業(yè)界頗有信譽的服務商。沒幾天，天興的技術骨干陳一鳴就帶著幾名同事來到了遠大。
這時，遠大的IT系統(tǒng)還處在基本建設階段，但客戶需求的多樣性要求他們必須及時理解，分析整理后提出有效的解決方案。另外，物流企業(yè)還要細分客戶的其他特征，因為不同的客戶有不同的利潤，客戶自身的特點和合作方式也各有差異。但就當時遠大的信息系統(tǒng)而言，是不可能滿足企業(yè)的這些需求的。
陳一鳴帶著手下做了大量的前期工作，先優(yōu)化具體的工作流程，然后成功實施了物流客戶管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了與客戶的實時良性互動，對客戶的需求能做出快速有效的反應，公司的業(yè)績明顯得到提升。
總結大會上，遠大的老總吳筱對陳一鳴和天興公司稱贊有加，大家都沉醉在成功的喜悅中，可錢進卻高興不起來。
按理說，外包的建議是他提的，工作也是他一手推進的，外包人員也確實幫IT部門解決了困難。但是，僅僅半年的光景，他這個CIO就被人遺忘在腦后，總結會上也是灰頭土臉地坐在角落里。往日光鮮的“主角”，如今卻變成“配角”，錢進的心里真不是滋味。
總結會第二天，錢進手下的兩名得力干將大周和小孫一起來找他。一進屋，小孫就直言不諱地說：“頭兒，昨天的會是怎么回事?。俊卞X進一臉茫然：“怎么了？”
“你就別裝了!瞧吳總在昨天的會上把天興來的那些人夸的，就好像這事和咱們沒關系似的!”
“事實確實如此啊，人家陳一鳴也確實厲害……”錢進心里雖然不高興，但是當著手下也不好表現(xiàn)出來。
還沒等他說完，大周從椅子上站起來，“哎，我們倒是沒什么，關鍵是替你不平啊!”他說最后一句的時候把聲音壓得很低。
“好了，這事你們就別操心了，快回去工作吧?！?nbsp;錢進明白他們的意思，他們也是在為自己擔心。
二人怏怏地離開了，他們走后，錢進的心里泛起了波瀾。IT外包之后，他這個CIO該如何給自己重新定位呢？
CIO的前進方向要拐彎了
任何時候，企業(yè)信息化都要由“自己人”來主導，不管是外包、外購還是自己開發(fā)，CIO所扮演的重要角色首先是做好公司基于長期戰(zhàn)略的業(yè)務需求與技術實現(xiàn)之間的翻譯，為公司可持續(xù)發(fā)展提供充分的基礎保障，在軟件外包這樣的合作中，更要清晰自己的角色。
很巧，我現(xiàn)在面臨的情況與案例中的錢進有一些相似。目前我們正在和一家公司合作開發(fā)一套系統(tǒng)，合作伙伴萬經(jīng)理和案例中的陳一鳴差不多厲害。他早些時候參與了一個大型管理軟件公司的平臺軟件開發(fā)工作，一年多來，深入研究我們的現(xiàn)在與未來需求，與東經(jīng)一起走了一條非傳統(tǒng)ERP的信息化道路，目前項目正在上線中。結合一年多的合作經(jīng)歷以及自己的實際感受，為錢進提一些建議，想法說不上很成熟，也算是探討吧。
我們兩家公司的合作始于2006年，也是我向公司領導推薦的，公司高層對他們評價的也很高。項目上線之后，我的地位會發(fā)生什么變化？這是許多人替我關心的，其實我自己倒是沒有想過多少。在整個項目過程中，雖然遇到了許多問題，但是總體上來說，合作是比較順利的。
合作過程中最大的感受是分工的問題：合作伙伴有非常強的系統(tǒng)分析能力和技術實踐能力，我們這邊對當前業(yè)務模式以及未來業(yè)務模式有比較細致的掌握，這樣在項目分期以及項目迭代上有比較一致的看法，這是我們合作的良好基礎。
CIO在IT外包中的角色
我們再來看看錢進的情況：在陳一鳴主持項目期間，錢進似乎沒有深入項目核心，只做了輔助的工作。事實上，對于公司的業(yè)務邏輯錢進應該非常清楚，應該擁有話語權，應該成為公司需求與陳一鳴實踐中的重要橋梁。然而在案例中沒有看到這一點，這是比較遺憾的地方。
另外，公司高層是不是真的是只滿足于現(xiàn)狀，沒有新的追求了？滿足于當前規(guī)模下客戶投訴減少，對客戶需求有快速有效的反應，業(yè)務部門效率提高等等是系統(tǒng)改進后的成果，也是對于企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的重要。從靜態(tài)來看，隨著客戶需求的變化和豐富，也許還會有系統(tǒng)改進的需求，相信天興公司也能提供這些服務。若企業(yè)的追求只停留于此，那也沒有什么特別的，錢進自然可以去另謀高就了。因為他在系統(tǒng)改進的項目過程中，只是承擔了一個監(jiān)理和協(xié)調者的角色，項目成功之后又不能在IT領域找到新的價值，就純粹的業(yè)務信息化的工作而言，確實是到天花板了。遠大和天興能夠在管理軟件上達成有效的外包合作，加上企業(yè)內部還有大周和小孫這樣得力的軟件與硬件維護人員，遠大的基本需求還是能滿足的。
吳筱為什么在會上還要求IT部門的同事向陳一鳴他們學習呢？我的理解是，吳筱還是希望遠大自己擁有這樣的專業(yè)能力，還是有新的追求和抱負的。他看得更長遠，他也清楚，公司不是不需要錢進，而是希望他更清晰自己的任務，如何進一步與時俱進。然而，不管是吳筱還是錢進，都沒有清晰表達自己心里的想法，這是一個遺憾。
在這一次項目中，錢進似乎沒有扮演好自己作為企業(yè)CIO的角色，希望在后續(xù)的項目中他能夠給自己清晰的定位。
外包應該讓CIO站得更高
在本案例IT外包項目中，原本錢進是想把自己“頭疼”的問題外包出去，但沒想到又招來了新的令他“頭痛”的問題。
其實，對于外包，CIO有自己的考慮是正常的，但他只考慮一己私利就不應該了。因為就目前來說，陳一鳴率領的外包團隊可以說是成功地完成了工作，但作為企業(yè)CIO的錢進也應該清楚地知道，外包所帶了的風險也是不可避免的，應該明白任何項目在任何階段都會出現(xiàn)不同的問題，因此，他應該做到：
整體規(guī)劃，心中有數(shù)：CIO必須對組織自身需要什么、問題在哪里非常清楚，從而能夠協(xié)調好與外包商之間長期的合作關系。
這就需要CIO在規(guī)劃的時候具有前瞻性，在外包的服務、管理、成本、效率、風險控制要有可操作方案，而不應該采取抗拒的態(tài)度，不能簡單的認為自己的權利小了，能掌控的東西少了，而應該借此機會，把工作的重點放在戰(zhàn)略的層面上，比如如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來制定相應的IT戰(zhàn)略、規(guī)劃、戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制，作為一個CIO要能清楚地看到現(xiàn)在業(yè)務存在的問題，預見未來會有哪些業(yè)務機會。
不斷學習，提高自身素質：作為企業(yè)CIO如果只為個人地位問題而傷腦筋的話，說明他不是一個成功的CIO。另外，CIO不能有個人英雄主義的想法，手下的人替自己擔心這是正常的，但自己不應該真的陷入權力的迷宮中。
應該發(fā)揮大家的作用，讓自己的隊伍感受到工作的意義和價值，CIO應該在建立這樣一種文化上起一個推動的作用，而不能是由于外包造成大家人心惶惶。
CIO應該在企業(yè)內部倡導良好的內部IT學習氛圍，以加快用戶持續(xù)變化的IT環(huán)境的適應速度。
外包并不意味著CIO或者組織內的員工的事情就少了，整個組織更應該加強學習，因為外包的目的并不是把一個IT項目包出去，而是為了讓這個項目能夠更好的為組織的日常運作服務。
可借鑒的外包三維模型
就我當前的工作而言，除傾注全力進行上線庶務之外，還在認真思考一個“軟件外包三維模型”，其實這是我們公司董事長提出的。就是說基于企業(yè)向“輕公司”方向發(fā)展的目標，信息化不只是一個改善與提高工業(yè)化水平，營造增量優(yōu)勢的工具，更要讓它成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務平臺。這三維模型，其中一維是戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃委員會，主要由公司顧問、總裁、CIO、外包方專家等組成，負責解決信息化工作方向與業(yè)務邏輯在項目中的界定問題；第二維是技術外包開發(fā)合作伙伴，這個角色主要是快速安全穩(wěn)妥的進行技術實現(xiàn)，這個實現(xiàn)建立在嚴謹?shù)募夹g架構之上，另外還負責日常的軟件功能升級與維護；第三維是內部系統(tǒng)維護團隊，主要負責公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)、機房和用戶桌面的維護。
目前，這個模型還在論證之中，不過我想模型中關于外包角色的分工說明是比較可行的，實際的。希望能給錢進提供一些參考。
外包后現(xiàn)象的思考
遠大物流在IT外包之后，遇到CIO及部門重要性下降的問題。這是很多企業(yè)的CIO都會遇到的問題，而且往往不限于信息管理部門，如制造企業(yè)的運輸管理部門、銷售渠道管理部門等也會出現(xiàn)。這種現(xiàn)象可被稱為“外包后現(xiàn)象”，其實質是相關職能部門失去其職能管理的主導權，使得自身對企業(yè)的價值創(chuàng)造 能力弱化。
具體來說，企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，任何對企業(yè)盈利沒有貢獻的環(huán)節(jié)都會被視為多余，而盈利的結果是由收入的增長和開支的減少這兩方面決定的。職能部門一般是企業(yè)的成本中心，除少數(shù)職能部門或崗位外，多數(shù)職能部門或崗位對企業(yè)盈利的貢獻都是以減少開支的形式出現(xiàn)的。
因此，如果企業(yè)通過外包信息服務職能(當然其他管理職能也一樣)的方式達到了節(jié)省開支的目的時，原有企業(yè)內部的職能服務功能就有可能顯得多余，如果企業(yè)的職能管理部門不能盡快地將工作重點由職能服務提升為職能管理，則這個部門就可能被輕視，甚至被撤并。
對于外包后的職能管理部門來說，原有的職能服務功能(對于信息服務功能來說，包括軟硬件的維護、部分專有系統(tǒng)的開發(fā)、數(shù)據(jù)的整理和挖掘等)已被外部的專業(yè)公司所取代，他們應該做的就是盡快使自身強化職能管理功能，從而使本部門在更高端的層面上，依然給企業(yè)不斷地創(chuàng)造價值，特別是減少開支和增強技術支持。
對于信息管理部門來說，這種更高端的創(chuàng)造價值形式就是要從企業(yè)的業(yè)務需求分析和梳理、整體IT規(guī)劃、各子系統(tǒng)方案的決策，IT產(chǎn)品/廠商的選型/選擇、系統(tǒng)建設過程中的糾偏和質保等，也就是從傳統(tǒng)的企業(yè)IT服務向IT管理升級?？梢哉f，任何不能成功地完成這一升級過程的職能管理部門都將面臨此案例中CIO面臨的困境。
當然，這種職能的升級也不是一促而就的，本職能部門里以往引入的員工都是搞IT服務的，讓他們在短時間內提升成為高端的IT管理顯然是不現(xiàn)實的。對于多數(shù)企業(yè)的CIO來說，切實的出路是在判斷企業(yè)必將走向IT外包的道路時，就應該提前著手這方面的轉變和升級了。這包括招聘適應高端IT管理的人才，準備高端IT管理的管理制度(如變更考核制度)，加強與業(yè)務部門(包括其他管理部門)工作內容和工作辦法的研究(使自身能將IT與業(yè)務更緊密地結合起來)等。只有這些準備工作已比較成熟時，企業(yè)的CIO才能將IT服務工作外包出去，而本部門也才能得以平穩(wěn)地升級和過渡到高端IT管理狀態(tài)中。否則，如本案例中遠大物流IT部這樣，自身升級工作根本就沒有開始做的情況下，IT服務業(yè)務大部分(或全部)外包出去，那么IT部對企業(yè)的價值就體現(xiàn)不出來了，CIO錢進的困境就成為必然了。
基于遠大物流IT部的實際情況，CIO應該盡快補上缺失的“課程”，在人員配制、管理制度、業(yè)務培訓、企業(yè)業(yè)務分析等方面全面深化工作，使本部門對企業(yè)的價值從更高端的方向上體現(xiàn)出來。從而，從根本上擺脫“外包后現(xiàn)象”
